为什么改变努力失败

以及如何使用情绪智力使他们更成功

由迈克尔•米勒

你有没有听过统计数据,其中70%的组织变革努力失败了?事实证明,这个数字是一个非常粗略的估计,但它仍然指向更深的事实:变化很难。随着组织希望它们成为可能,往往会遇到抵抗力而不会成功地迎接努力。

问题是:为什么?

新研究这篇发表在《管理学会杂志》(Academy of Management Journal)上的文章指出,这是因为领导者们一直在用同样的老方法加倍下注,而这种方法最初导致了这种令人沮丧的成功率。它们“创造紧迫感”,推动人们“跳入新的范式”。这个剧本忽略了大脑如何对变化和不确定性做出反应的一些基本原则。因此,领导者往往会加剧员工的恐惧和增加阻力,而他们的意图恰恰相反。让我们来看看典型的变更管理过程,并讨论一个简单的、可操作的解决方案,通过情商使变更努力更成功。

典型的变更管理过程出了什么问题?

人们普遍认为,成功的变革有赖于远见卓识的领导。领导者必须通过解释当前形势的问题,以及这些变化将如何带来一个更好、更光明的未来,来证明这些变化的合理性。

如果还有反抗呢?

让它更清楚为什么需要更改!携带图表,图表和专家!制作一个不可用的案例。使用数据强调更好的变化,以及目前现实的糟糕情况。但通常,这仅用于侵犯更多的抗性,这已经令人困惑的是几十年的领导者,并继续今天陷入困境。那么为什么这个策略不起作用?

这很简单:大脑不关心事实;它关心安全和归属。当员工认为改变为威胁时,领导者永远不会解决这些恐惧,每个人都陷入恐惧和抵抗的恶性循环。摆脱这个循环开始与领导者了解大脑如何响应变革,不确定性和压力,以及利用他们的情绪智力来解决这些恐惧,以解决与慈悲和诚实的恐惧。

考虑这种常见的情况:有人表达了疑问(揭示了情绪需求)。你可以想象原型,定量导向的企业领袖的回应:“你没有倾听。看看事实,很明显,我们必须改变。“这种事实的依赖无法解决另一个重要事实:人们不仅仅是理性。

大脑如何应对不确定性

人类的大脑天生就不喜欢不确定性,把它等同于危险。研究发现人们宁愿知道坏事一定会发生,也不愿面对不确定性。改变是一种走向不确定性的运动。

你可以在山顶上尖叫,说变化正在向好的方向发展,但面对不确定性,许多人都会经历压力。典型的应力响应阻断了更高水平认知过程的确切类型 - 类似的分析思维 - 需要改变。我们周围和周围。领导人继续致力于强调改变的争论和事实原因,只加强了员工的恐惧和抵抗它的情绪迫切。

有效的解决方案令人惊讶的是简单,这是《哈佛商业评论》的一项研究得出的结论:领导者应该强调连续性,或什么将保持不变,与变革的愿景相结合。

为了克服不确定性并获得买入,澄清改变并强调将保持不变的核心要素。

如何使改变努力更加成功,情绪情绪更加成功

两项研究发表在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上的研究发现,当领导不仅强调变革的愿景,而且强调连续性的愿景,或什么将保持不变时,组织变革的努力被发现更成功。

在一项研究中,研究人员从宣布组织变更计划的组织中调查了员工及其监事 - 在第二项研究中,他们在与商学院学生的实验室环境中测试了同样的想法,并宣布更改课程,为了能够证明因果关系。

这两项研究得出了相同的结论:

当领导者强调连续性时 - “尽管地平线上的不确定性和变化”,但是如何保存我们作为一个组织的“我们是”的核心是如何保留的 - 他们在建立支持下更有效。

当变化的不确定性越高时,影响就越大。

在当今充满不确定性的环境中,情商型领导比以往任何时候都更有必要。领导者忽视情绪会给自己带来危险。现金网赌钱网站“六秒”喜欢说:“情感驱动人,人驱动业绩。”当你把“性能”换成“改变”时,情况也一样:

“情感驱动人,人驱动改变。”无论好坏。

以人为本的变革框架

现金网赌钱网站Six Seconds ' Change MAP为组织、团队和个人的转换提供了一个框架。它整合了关于改变的最新研究,是一个把人放在改变中心的过程,强调让他们参与进来,并把改变变成一个学习过程。

内灰色环是“阻力循环” - 阻挡变化的感觉。外圈是“接合循环” - 燃料变化的感受。红色箭头是过渡 - 为飞轮旋转产生能量的工作。

想象一下,如果领导者们花在“调动员工”上的精力,与他们“制造紧迫感”和“说服员工”上的精力一样多。

那会是什么样子呢?

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迈克尔米勒

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