多年的干预在美国化学工厂改善了91%员工敬业度相关生产质量增加167%和一个可报告的安全事故减少83%。

项目集中远离“安全计划”和取代,“安全文化”基础上清楚地了解组织的气候和新的管理实践关注Relationship-Centered领导。一个关键概念的情况总结:领导人不激励——他们对自我激励创造条件。

你有一个安全文化,还是你有安全项目吗?

表面上这个问题可能会出现容易回答,但是之间的区别项目和文化是欺骗。虽然许多组织相信程序等同于文化,这个错误可能会导致严重的后果。

这就像冰山的一角是冰山一角。我们从泰坦尼克号的故事知道这个区别可以蓬勃发展和悲剧之间的区别。

背景:订婚

安全项目类似于冰山的一角,组织文化是位于水瀑布下面的冰山一角。一个积极的安全文化只能存在于一个组织的文化中,员工积极参与他们的业务,经理或主管,和日常工作。

在2007年末特殊化学品制造业工厂拥有285名员工,总部位于美国东部,面对现实:员工是空闲的,他们的安全记录是不满意的,和“安全项目”是不工作。他们需要一个不同的方法。

员工敬业度

并不少见的安全顾问集中精力协助组织开发和安装安全程序,但很少顾问问关键问题,你的员工是“如何?”虽然关注安全能有积极的影响一个组织的整体文化,它是不够的。如果还有空闲的员工比例高,任何项目实施将无法充分发挥他们的潜力。

全球会议委员会,独立企业会员和公共利益研究组织工作自1916年以来,开发了一个定义订婚混合关键元素为一个简洁的语句:“(一)加强情感和知识联系一名员工为他/她的工作,组织、经理或同事,反过来,影响他/她额外的可自由支配的工作应用于他/她的工作。”

想象你是一个化学工厂的经理,终于收到您的组织的员工敬业度调查的结果。屏住呼吸,你寻找“数量”——分数,充分说明你的员工一起工作的能力和解决问题影响安全和效率。你希望你的直觉是错的,但是你的眼睛,满足数量:超过60%的劳动力是分离或脱离。

工厂的领导人明白,如果他们想要改变公司的文化,他们需要从冰山的一角,在水线下和冰山的核心。他们需要确定什么因素延续当前的脱离,这样他们可以过渡到文化增加接触和性能。

准备改变,管理团队开始了大量的数据收集计划,包括:

1。管理6秒的现金网赌钱网站组织生命体征(ov)气候评估

2。采访关键外部利益相关者

3所示。员工访谈

4所示。员工焦点小组

5。审查财务和生产性能结果,人力资源报告,从先前的参与调查和指标和安全性能数据。

发现的机汇文化评估过程证实,士气低落,的确,负面影响工厂的能力有效地员工,利益相关者,和经理认为是可以实现的。一名员工,呼应的感受他的许多同事和经理说,“我们有巨大的可能性和潜力,但我们似乎无法找到一个方法让它一起来。”另一个补充道,

“我们需要停止玩游戏,把安全项目安全计划后靠墙希望他们会坚持。”

气候和文化因素ov *评估:

对齐方式:人们在多大程度上参与他们的组织的使命和其执行吗?他们觉得组织内的一种归属感吗?

问责制:人们在组织中看到自己和他人按照承诺吗?他们的动机,他们负责他们的选择和结果?

适应性:人们寻求改变?他们准备好适应吗?他们灵活的解决问题,开放创新?

合作:人们如何相互作用并分享信息吗?他们一起解决问题吗?

领导:员工有什么级别的承诺他们的领导人?他们如何看待他们的领导人和领导整个组织?人们有能力,能力,和价值?

信任:人们有一种信仰和信念的组织及其领导人吗?人们可以依靠他们的完整性的同事吗?他们有信心在他人的能力和意图吗?

结果是令人信服的。管理层和员工没有在相同的路径,和他们的质量,安全,和生产力问题分歧的结果。启动下一阶段的变化,工厂经理解决他的团队。

“我们不能继续这样。如果我们要实现可持续的成功,我们必须改变我们的文化。我们尝试了所有的创可贴;应用一个不是答案。”

干预:领导走路说话

植物领导人彻底盘问的结果ov结果,来到了共识,植物茁壮成长的能力依赖于建立一个文化或参与。

他们决定将他们的精力集中在以下因素:

对齐

协作

问责制

一个三个步骤来解决这些因素引起的。这些步骤是结构化的一种文化转换过程图右边所示。

第一步:为什么

诊断、理解和发展计划从一种文化到另一种文化并不是一个过程被轻视——它是一个旅程,和所有的旅行(或冰山)遇到挑战。因此,领导者必须作出承诺的过程。这意味着他们必须有一个引人注目的为什么共鸣的组织。没有一个令人信服的目的和现实的理解所需的工作和承诺,员工所需的决心和毅力坚持到底会溶解。

领导团队进行新工厂计划:努力对齐与员工和他们的价值观决定引人注目为什么这将推动公司向前发展。结果是创建愿景陈述如下:

我们的目标是创造和维持一个伟大的地方工作…

所有员工可以在他们的工作工作安全、骄傲。

员工受到尊重。

员工关心和信任彼此。

领导人展示开放和诚实的沟通。

每个人都对他或她的行为负责。

虽然许多组织都有一个这样的愿景陈述在墙上,这些领导人承诺使视觉生物组织中说话,走路走交谈。

第二步:什么

一旦愿景声明批准和共享整个工厂,经理和员工开始了一系列的对话会议。使用一种文化转换模型,他们发现了哪些问题和问题导致了“他们”管理层和雇员之间的鸿沟。

的担忧是优先和开发行动计划。第二步包括和强调领导人解决的文化因素问责制(通过开发一个计划)协作(通过与员工频繁的对话会话)。

第三步:如何

最终,实现文化转换过程的核心。许多方法都植根于相信员工缺乏自我激励,因此需要外在激励工具(例如,“胡萝卜加大棒”)来激励变化——这个过程采取了不同的方法。

在发现过程中,员工反复解释说,分离或分离问题源于认为管理被拉开与集团:

• 微观管理
• 不让员工了解公司活动,金融和其他方面
• 不允许员工输入决策,然而他们负起责任
• 没有尊重、认可或升值
• 不让员工做出积极的改变
• 显示明显缺乏信心和信任在员工的承诺和能力
• 与无意义的令牌奖励员工,他们发现侮辱

因此,管理团队致力于采用新Relationship-Centered领导自决理论为基础的方法。

自决理论(SDT)

管理团队决定使用SDT的样板模型以提高员工敬业度。

项模型的深入审查后,经理可以看到,动机是员工敬业度的关键。此外,他们开始从数量的角度理解观赏动机之间的区别以及如何从质量角度来认识它。

项包括三个核心心理需求:

自主性:担忧的意志行动的经验,选择,和自决。

亲缘或人际联系:有令人满意的经验,社会和支持的关系

能力:意识和能力在什么人的感觉。这也涉及到相信一个有能力影响重要成果。

发现了这三个需求与行为参与,这是直接关系到更高水平的承诺,性能、持久性、主动性和创造力。由框架、链接和设计员工交流和工作程序的框架内SDT的需要和组织的价值观和愿景,管理者能够证明承诺和影响态度、行为和动机的员工。

文化的改变,其根源就是个人变化密切相关。除非经理愿意致力于个人的变化,组织的文化仍将耐药和冷冻。工厂经理的培训和支持,和高级领导人角色建模、交互的新方法。他们开发的问题来评估他们的日常互动。样品问题,引导管理者和员工的相互作用:

我们允许并鼓励员工的自主权吗?

将这种方法改善和建立我们与员工的关系,或距离我们吗?

我们认识到,发展中,让我们的员工的能力?

是我们相互作用的价值观指导下我们的愿景?

结果:文化的改变

这个项目是非常成功的。接触增加,质量和安全。植物成为积极的工作场所。

订婚

在2006年,超过60%的员工被描述为“分离。”为文化计划实施,分离率员工开始持续减少,触及低点5%在2012年的调查。这是一个减少91.6%。

右边的图,“派遣员工。“显示分离的程度作为评估员工调查从2006年到2012年。

质量

员工敬业度提高,员工绩效和质量也显著提高。生产批次会议规格的数量增加,创造一个积极的影响客户满意度和减少生产成本。如下图所示,“规范”的数字增加,和“规范”的数字下降。改善“规范批量”从大约225年到400年是一个提高了77.7%;减少“批次规格”从大约425年到75年提高89%。合并后的质量改进是167%。

安全

严重的安全事故由OSHA监控,职业安全与健康管理局;工厂追踪这些事件对工时工作的数量。附近的文化变化开端,每月平均利率变化约0.00012每小时工作。的文化变革过程中,利率降至.000002 /小时- 83%的改善。

如下图所示,有一个一致的OSHA下降可记录的只有轻微的波动。这一趋势反映了员工敬业度的积极进展。随着文化的变化和更多的员工转换到接触的感觉,OSHA的数量也可记录的拒绝。

员工敬业度之间的联系的另一个重要指标和安全”,“安全风险的报告,很容易变得危险。当有一个文化的不信任,当经理使用惩罚性行动作为一种手段,“强化和动机,”靠近弹报告往往被视为一种“got-cha”员工,他们都。

下面的图显示了多少小时了没有“小姐”(红色)改善随着时间的推移,“小姐”事件的报道(蓝色)增加。加上实际事件的下降(上图),蓝色的增加代表一个日益开放和诚实。

最后一个图显示,随着文化的提高,更多的员工订婚,他们的信任管理增加,因此他们愿意报告险死还生的也增加了。

总结

改变组织文化是一个艰难和复杂的任务。大多数组织更愿意呆在冰山的一角,企图引发改变通过安装程序或激励与胡萝卜加大棒。

这些肤浅的方法是注定要失败的,除非领导人愿意探索冰山的核心——因为这是真正的司机的文化存在。这是一组联锁的目标、角色、流程、价值观、沟通行为,态度,假设,和信仰,所有这些会抵制不冷不热地的变化。

这些联锁元素形成员工的信仰对他们的工作,和组织的关系,和这些元素将不知疲倦地工作,防止或破坏任何企图长期变化。这就是为什么个补丁的变化——比如团队的引入,或贫,或安全程序——可能出现短暂地取得进展,但最终的联锁元素组织文化接管和任何尝试改变是无情地挤压。

尽管组织文化中固有的困难和并发症变化,结果和回报意义重大,影响深远,可持续的。领导者愿意把他们组织到冰山的心可以创造条件组织的所有成员在哪里可以找到积极参与的动机改变他们的文化要符合他们的期望。

底线:

领导人不激励——他们对自我激励创造条件

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*注:组织生命体征模型修正以来的原始研究。看到更新的生命体征模型。