迈克尔·米勒（Michael Miller）
您是否曾经听过70％的组织变革努力失败的统计数据？事实证明，这个数字是一个非常粗略的估计，但它仍然指出一个更深层的事实：变化很难。变革努力通常会受到抵抗，并且不像组织希望它们那样成功。
问题是：为什么？
新研究发表在《管理学院》杂志上的发表表明，这是因为领导者不断地缩减同一旧剧本，这首先导致了这一惨淡的成功率。他们“产生紧迫感”，并促使人们“跳入新的范式”。这是一本剧本，忽略了大脑如何应对变化和不确定性的一些基本原则。结果，当领导者打算做相反的事情时，领导者通常会加剧员工的恐惧和阻力的增加。让我们看一下典型的变更管理过程，并讨论一种简单，可行的解决方案，以使变革努力通过情商更成功。
典型的变更管理过程有什么问题？
共同的智慧说，成功的变革努力取决于有远见的领导。领导者必须通过解释当前情况的错误以及变化将如何带来更好，更光明的未来来为变更做出理由。
如果仍然有抵抗？
更清楚为什么需要更改！带上图表，图形和专家！做出无懈可击的情况。使用数据来强调变化的好处，以及当前现实是什么不好。但是通常，这只能使抵抗力更加牢牢抓住，这使领导人困惑了数十年，并且今天继续困扰着他们。那为什么这种策略不起作用呢？
这很简单：大脑不在乎事实；它关心安全性和归属感。当员工认为变革是威胁，而领导者从不解决这些恐惧时，每个人都陷入了恐惧和抵抗的恶性循环中。摆脱这个周期的释放始于领导者了解大脑通常如何应对变化，不确定性和压力，并利用他们的情绪智力来以同情心和诚实来解决这些恐惧。
考虑这种常见情况：有人表达了疑问（揭示了情感需求）。您可以想象典型的，定量为导向的公司领导者的回应：“您没有听。看看事实，很明显我们必须改变。”这种对事实的依赖无法解决另一个重要事实：人们不仅是理性的。
大脑如何应对不确定性
人的大脑坚决地不喜欢不确定性，将其等同于危险。研究发现人们宁愿知道坏事肯定会发生，而不是面对不确定性。改变是一种不确定性的运动。
您可以从山顶上尖叫，这种变化是更好的，但是面对不确定性，许多人会感到压力。典型的压力响应阻碍了采用变化所需的更高级别认知过程的确切类型（例如移情和分析思维）。我们周围和周围。领导人一直在提出一个强调变化和事实原因的论点，这只会加剧员工的恐惧和抵抗的情感势在必行。
有效的解决方案非常简单，根据哈佛商业评论的研究：领导者应强调连续性，或者与变革的愿景结合在一起。
如何通过情商使变革努力更加成功
两项研究在哈佛商业评论中报道，当领导力不仅强调变革的愿景，而且是连续性的愿景，或者将保持相同的情况时，发现组织变革工作更加成功。
在一项研究中，研究人员对宣布组织变革计划的组织的员工及其主管进行了调查，他们的搬迁，扩展，重组等。在第二项研究中，他们在实验室设置中测试了商学院学生的同一想法，并宣布了课程的更改。，为了能够证明因果关系。
两项研究都得出相同的结论：
当领导人强调连续性时：“尽管不确定性和变化在地平线上，但如何保留“我们是谁”的核心方式” - 他们在建筑支持方面更有效。
当对变化的不确定性更高时，影响会更强。
在当今前所未有的不确定性环境中，比以往任何时候都需要情感聪明的领导能力。领导者无视自己的情绪。现金网赌钱网站六秒钟喜欢说：“情绪推动人们，人们推动表现。”当您将“ performance”替换为“变更”时，也是如此：
“情绪推动人们，人们推动变革。”无论好坏。
以以人为中心的变革框架
现金网赌钱网站六秒钟的变更图为组织，团队和个人转型提供了一个框架。整合了有关变革的最新研究，这是一个使人们处于变化的中心，并强调将他们带入船上并将变革转变为学习过程。
内部灰色环是“阻力循环” - 阻碍变化的感觉。外环是“参与周期” - 燃料改变的感觉。红色箭头是过渡 - 为飞轮旋转的能量的工作。
想象一下，如果领导者花费的精力要尽可能多地“使人们加入”和“造成案例”。
那会是什么样？
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迈克尔，很棒的文章。需要强调“员工担心被解决”。
许多领导人如此“庞大”，以实现结果和自己的目标。他们认为/没有意识到改进的原因没有持续的原因是他们并不专注于带来“员工”。