动机冰山

是什么驱动明星表演？

管理和领导的主要挑战之一是激励和参与 - 激励人们达到最佳性能。

People are paid to do their work, and eventually should lose their jobs if they don’t meet expectations. But in most roles, in most organizations, star performance requires a higher level of engagement — a commitment that goes beyond the paycheck. This is especially visible in remote-work situations when not one is “standing over your shoulder,” why work? That extra commitment is called “discretionary effort” because it’s at the employee’s discretion. They give that extra because they want to — because they feel like it. True leaders are able to inspire that feeling. As FedEx founder Fred Smith said, “Leadership is getting people to work for you when they are not obligated.”

当我们考虑“激励员工”时，我们可以将要在两个基本结果类别中实现的工作分开：

1：基本，面向任务的行为工作

准时出现。提交所需的报告。进行所需的电话数量。这些倾向于处方，战术和易于测量。

2: Knowledge & creative work

此类别更多地是关于质量员工的工作。我们希望他们照顾客户。创新新解决方案。全力以赴。信任并值得信赖。出现并在大流行中尽力而为……即使没有人看着，也要尽力而为。

可以在没有任何特定人类火花的情况下完成基本工作（并且很容易自动化）；人们这样做是因为他们需要薪水。但是，当我们想影响知识/创造性工作时，这不仅是我们需要的“行为”，而且是一种质量……心……激情……独特的东西……典型的，交易的胡萝卜和棍子实际上破坏了这种动机。

依靠老式的，交易方法的经理将无法从人身上获得全部价值 - 在艰难的情况下，例如远程工作，绩效会暴跌。

不同的人以及不同的情况需要对动机的更细微和故意的理解。幸运的是，这些都是可衡量的，因此，即使在大流行期间远程工作的情况下，也是如此经理可以学会吸引自己和人民的更深的驱动力。

什么实际驱动行为？

冰山是这两个类别的有用隐喻。冰山一角是那些可见的，有形的活动。第一类。表面下是不可见的，情感的驱动因素，它们塑造了态度。第二类。这些情感驱动因素会改变工作方式，从而定义员工对客户和同事的影响。在表面上方是可见的。以下是看不见的。以上是行为，下面是驱动行为的驱动。

那么，哪种动机最适合冰山这两个部分？

外在动机与内在动机

In addition to different categories of outcomes, there are different kinds of motivators; different “levers” that managers can use to engage performance. There are two basic categories for these levers – “extrinsic” and “intrinsic” – and they tend to be most effective for one type of outcome or the other. Here are examples of each:

虽然我们可以对两种动机进行分类，但考虑频谱更为准确。例如，尽管薪水是外在的，但许多员工正在使用薪水来养家糊口，这可能是内在的。

毫不奇怪，不同种类的动机可以推动各种性能。但是，组织中最危险和最常见的陷阱之一是为所有员工和所有目标使用一种类型的动力。

Take, for instance, a typical incentive program. Salespeople get a bonus for meeting a certain quota, set by the management. In this case, the salesperson is rewarded for making the sale irrespective of how it’s done. Many salespeople like it and it’s easy for sales managers to incentivize ‘tip of the iceberg’ behavior. However, the operations people are rarely thrilled with the way salespeople over-promise to customers; they are the ones who have to respond to the nasty customer reviews. Furthermore, the top salespeople routinely leave to find better-paying opportunities, so the turnover cost is high. And consider this: What happens when the business model changes, and the salespeople find themselves needing to collaborate?

或者，当工作场所突然变化而员工是WFH时，会发生什么？对交易管理的依赖意味着员工“被迫关心”，因为他们被抓住了……因此，现在他们可以参加缩放会议上的电话会议，而交易经理没有杠杆作用。

不同的激励因素取得不同的结果

我们开始看到一些动机的复杂性，以及不同的因素如何激发不同情况下的人们。这个难题的关键之一是将不同类型的激励因素与不同类型的需求匹配。

下载右侧的图形，以仔细观察哪种动机驱动哪种类型的结果。

如您所见，外在的（“表面上方”）动机在“表面上方”的结果驱动。以及驱动“表面下方”结果的固有（“水线下方”）动机。

要记住的至关重要的是，外部杠杆（左上）并不能有效地激励更深的结果（右下）。实际上，强调这些外部影响会破坏这种“表面下方”的承诺。

例如，如果您希望您的员工更加值得信赖，那么为那些说出真相最多的员工建立财务奖励系统可能不是一个好主意。您可能会更好地考虑如何为员工创造归属感，例如非正式聚会或聆听更多。

This is particularly difficult in remote work where isolation will creep in. It’s why good managers prioritize collaboration, group projects, and relationship-building. Not as an add-on, but as a central part of what makes great work.

这并不是说外部动机是无关紧要的，而是说我们需要使用正确的动机来进行预期的结果。

最大的挑战是，由于提供外部胡萝卜非常容易，因此该方法成为默认值。外部因素是可衡量的，具体的，并且可以增强组织中的功率结构，这使得它们对组织系统非常有吸引力。除了一个关键的障碍外，还令人满意：当涉及到互动的心灵时，它们不起作用。

1.发展强大的价值。

大多数组织都有一个价值列表，但是它们是真实的还是PR？人们真的生活在他们身边吗？

2.与人建立联系。

最基本的内在动力之一是属于的，即使不是最基本的动力。人类是包装动物，有线连接。