多年干预美国化学制造厂导致员工敬业度提高了91％，这与生产质量提高167％可报告的安全事件减少了83％。

该项目的重点是从“安全计划”中脱颖而出，并基于对组织环境和新的管理实践的清晰了解，以“安全”的理解为以关系为中心的领导。该案例以关键概念进行了总结：领导者没有激励 - 他们创造了自我激励的条件。

您有安全文化，还是有安全计划？

从表面上看，这个问题似乎很容易回答，但是程式和文化正在欺骗。尽管许多组织认为计划等于文化，但这种不准确会导致严重的后果。

就像想着冰山一角是冰山。从泰坦尼克号的故事中我们知道，这种区别可能是繁荣与悲剧之间的区别。

背景：参与

安全计划类似于冰山一角，组织文化位于水线以下 - 冰山的心脏。积极安全文化只能存在于组织文化中，在组织文化中，员工与业务，经理或主管以及日常工作积极互动。

2007年下半年，一家具有285名员工的专业化学制造工厂，总部位于美国东部，面临现实：他们的员工是脱离的，安全记录并不令人满意，并且“安全计划”不起作用。他们需要一种不同的方法。

员工敬业度

安全顾问将精力集中在协助组织制定和安装安全计划上并不少见，但是很少有顾问提出关键问题，“您的员工有多参与？”尽管关注安全可以对组织的整体文化产生积极影响，但这还不够。如果脱离雇员的比例很高，那么制定的任何计划都将无法发挥其全部潜力。

自1916年以来，大会委员会是一家全球独立的商业成员和研究组织，从事公共利益的工作，为订婚这将关键要素融合到一个简洁的陈述中：“ [a]增强了员工对他/她的工作，组织，经理或同事的情感和智力联系，而这反过来又影响了他/她，以对他的工作采取额外的酌情努力/她的工作。”

想象您是化学制造厂的经理并终于收到了您组织的员工参与度调查的结果。屏住呼吸，您会寻找“数字”，这说明了员工共同努力并解决影响安全性和生产力的问题的能力。您希望您的直觉是错误的，但是您的眼睛和数字相遇：超过60％的劳动力是分离或脱离的。

该工厂的领导人明白，如果他们想改变公司的文化，他们需要从冰山一角转移到水线下方，再到冰山的心脏。他们需要确定哪些因素正在使当前的脱离接触文化永久化，以便他们可以过渡到提高参与和表现。

为了准备变革，管理团队着手进行许多数据收集计划，包括：

1.管理六秒钟现金网赌钱网站组织生命体征（OVS）气候评估

2.与主要外部利益相关者的访谈

3.个人员工面试

4.员工焦点小组

5.审查财务和生产绩效结果，人力资源报告以及先前参与调查和安全性能数据的指标。

来自OVS文化评估过程证实，士气低下确实会对植物的绩效效率产生负面影响，这是可以实现的。一位雇员回应了许多同事和经理的感受，他说：“我们有巨大的可能性和潜力，但我们似乎找不到一种使一切都团结在一起的方法。’”

“我们需要在安全计划对抗墙壁后停止玩游戏并投掷安全计划，希望他们能坚持下去。”

OVS*评估的气候和文化因素是：

结盟：人们在多大程度上参与了组织的任务及其执行？他们会感到组织内部的归属感吗？

责任：组织中的人们会看到自己和其他人在承诺上关注自己吗？他们是否有动力，他们是否对自己的选择和结果负责？

适应性：人们正在寻求改变吗？他们准备好适应了吗？它们是灵活的解决问题，对创新开放吗？

合作：人们互相互动并分享信息的程度如何？他们一起解决问题吗？

领导：员工对领导者的承诺水平是多少？他们如何看待整个组织的领导者和领导？人们有能力，能力和值得关注的人吗？

相信：人们对组织及其领导人有信仰和信念吗？人们可以依靠同事的诚信吗？他们对他人的能力和意图有信心吗？

结果令人信服。管理和员工的质量，安全性和生产力问题是这种鸿沟的结果。为了启动下一阶段的变革，工厂经理向他的团队讲话。

“我们不能这样做。如果我们要取得可持续的成功，我们必须改变我们的文化。我们尝试了所有创可贴；再应用一个不是答案。”

干预：领导者走在谈话

植物领导者对OVS结果的发现进行了彻底的汇报，并达成共识，即该植物的繁荣能力取决于建立文化或参与。

他们决定将精力集中在以下因素上：

结盟

合作

问责制

启动了三个步骤以解决这些因素。这些步骤是在右侧图中显示的培养转换过程中构造的。

步骤1：为什么

诊断，理解和制定从一种文化过渡到另一种文化的计划并不是一个易于采取的过程 - 这是一段旅程，所有旅程都会遇到挑战（或冰山）。因此，领导者必须对该过程做出明智的承诺。意思是他们必须有吸引力为什么这引起了组织的共鸣。如果没有引人注目的目的和对所需的工作和承诺的现实理解，则员工需要解决该课程所需的决心和持久性。

领导团队发起了一项新的工厂计划：结盟员工及其价值观确定引人注目为什么那将推动公司的前进。结果是创建以下愿景陈述：

我们的愿景是创建和维持一个工作的好地方……

所有员工都可以安全地工作并为自己的工作感到自豪。

员工受到尊重。

员工在乎并互相信任。

领导者表现出开放而诚实的沟通。

每个人都对他或她的行为负责。

尽管许多组织在墙上都有这样的愿景声明，但这些领导人承诺通过谈论谈话并走路并走上散步，使愿景成为组织中的愿景。

第二步：什么

一旦愿景声明在整个工厂中得到批准和共享，管理人员和员工就开始了一系列对话。他们使用文化转型模型确定了哪些担忧和问题有助于管理层和员工之间的“我们”鸿沟。

关注点优先考虑，并制定了行动计划。第二步包括并强调领导者解决文化因素问责制（通过制定计划）和合作（通过与员工进行频繁的对话会议）。

第三步：如何

最终，实施是文化转型过程的核心。在许多方法植根于这样一种信念的地方，即员工缺乏自我激励，因此需要外部动机工具（例如“胡萝卜和棍子”）来激励变化，这一过程采取了不同的方法。

在发现过程中，员工反复解释说，他们的脱离或脱离问题是源于管理层通过以下方式疏远该组织的看法。

• 微管理
• 不让员工了解公司活动，财务和其他方面
• 不允许员工投入决策，而是让他们对结果负责
• 没有表现出尊重，认可或赞赏
• 不授权员工做出积极的改变
• 表现出明显缺乏信心和对员工承诺和能力的信任
• 用毫无意义的令牌奖励员工，他们发现侮辱

因此，管理团队致力于采用以自决理论为基础的新的以关系为中心的领导方法。

自决理论（SDT）

管理团队决定使用SDT作为其样板模型，以增加员工的参与度。

在对SDT模型进行了深入审查之后，管理人员可以看到动机是员工参与度的关键。此外，他们开始理解从数量的角度观察动机与如何从质量角度识别它之间的区别。

SDT由三个核心心理需求组成：

自治：关注以意志，选择和自决感来表现的经验。

相关性，或人际交往：具有满足，社交和支持性关系的经验

权限：对自己的能力的感觉和感觉。这也涉及这样一种信念，即一个人具有影响重要结果的能力。

已经发现这三个需求与行为参与对应，这与更高水平的承诺，绩效，持久性，主动性和创造力有关。通过在SDT需求以及组织的价值观和愿景框架内的框架，链接和设计员工互动和工作程序，经理能够表现出承诺并影响员工的态度，行为和动机。

文化变化的根源与个人变革密切相关。除非Mangers愿意承诺个人变革，否则该组织的文化将保持抵抗力和冻结。工厂经理接受了培训和支持，高级领导者的角色塑造了一种新的互动方式。他们开发了评估他们日常互动的问题。引导经理和员工互动的样本问题：

我们是否允许和鼓励员工自治？

这种方法会改善并建立我们与员工的关系，还是距离我们？

我们是否认可，发展和授权员工的能力？

我们的互动是否以我们愿景的价值为指导？

结果：文化改变

该项目非常成功。订婚也有所增加，质量和安全性也是如此。该工厂成为一个积极的工作场所。

订婚

2006年，超过60％的员工被描述为“超脱”。随着文化倡议的实施，独立雇员的速度开始持续下降，在2012年的调查中达到了5％的低点。这是91.6％的降低。

右图，“脱离员工”。显示2006年至2012年员工调查评估的脱离接触水平。

质量

随着员工敬业度的提高，员工绩效和质量也大大提高。满足规格的制造批次数量增加了，从而对客户满意度产生了积极影响和降低生产成本。如下图所示，“规范”数字增加，“规格中的规格”数量却降低了。“规格批处理”的改善从大约225到400占77.7％；将“批次从规格中批次”减少到约425个增加到89％。质量的综合改进为167％。

安全

职业安全与健康管理局OSHA监视严重的安全事件；该工厂对这些事件进行了跟踪，以与人间时间的数量进行。在文化变革计划的开始接近，每月平均速率约为每小时0.00012。在培养过程结束时，速度降至.000002/小时，提高了83％。

如下图所示，OSHA记录物仅持续下降，仅发生较小的波动。这种趋势反映了员工参与度的积极进步。随着文化的变化持续下去，越来越多的员工转变为参与感，OSHA记录量的数量也下降了。

员工敬业度和安全性之间联系的另一个重要指标是报告“近亲”，这很容易变得危险。当有一种不信任的文化时，当管理者使用惩罚性行为被用作“强化和动机”的手段时，近乎失望的报告往往被员工视为“ got-cha”，他们的报告不足。

以下图显示了多少小时，没有“接近失误”（红色）随着时间的推移而改善 - 报道“接近失误”事件（蓝色）增加。加上实际事件的下降（上图），蓝色增加代表了越来越多的开放和诚实水平。

最后一个图显示，随着文化的改善，越来越多的员工开始参与，他们对管理的信任也增加了，因此他们愿意举报近亲的人也有所增加。

概括

改变组织文化是一项艰巨而复杂的任务。大多数组织更喜欢留在冰山一角，并试图通过安装程序或用胡萝卜和棍棒激励来激发变化。

除非领导人愿意探索冰山的核心，否则这些肤浅的方法注定要失败，因为这是真正文化驱动力的地方。这是一组互锁的目标，角色，过程，价值观，沟通实践，态度，假设和信念，所有这些都将抵制一心一意的变革尝试。

这些互锁的要素构成了您员工对他们的工作，人际关系和组织的信念，这些要素将不懈地努力防止或颠覆长期变化的任何尝试。这就是为什么单个修改的变化（例如引入团队，精益或安全计划）似乎会短暂地取得进步，但最终，组织文化的互锁要素接管了，任何改变变革的尝试都被无可分割地压制了。

尽管组织文化变化固有的困难和复杂性，但结果和奖励是重要的，深远的和可持续的。愿意将组织带入冰山中心的领导人可以创造有组织的所有成员可以找到积极参与改变文化的动机的条件，以使其与他们的愿望保持一致。

底线：

领导者没有激励 - 他们创造了自我激励的条件

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*注意：自本案件的原始研究以来，对组织生命体征模型进行了修订。查看更新生命体征模型在这里。